知识经济管理：企业失败 缺乏执行力
发布时间：2004-03-24 00:00
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知识经济管理：企业失败 缺乏执行力
如果没有足够的执行力，最好的战略、员工或者管理工具都难以发挥应有的作用。
在企业的经营与管理中，建立企业的愿景、战略与计划以及强调对人力资源、财务资源和实物资源的管理固然重要，但如何将这些管理的重要方面有效地联结和整合起来，可能才是企业真正在竞争中取胜的根本保证。这种整合的能力就是目前许多优秀企业家和学者所强调的“执行力”。
托马斯和伯恩在他们的《执行力》一书中所叙述的施乐公司因缺乏执行力而使得公司陷入困境的故事，深刻地体现了执行力的威力。在历史上，施乐公司几乎是复印机的同义词，但这家历史悠久的老牌企业曾差点被日本复印机制造商淘汰，因为后者推出的复印机的销售价格仅相当于施乐公司的生产成本。然而，施乐公司通过降低成本、重新关注施乐公司的顾客群和采取提高产品质量等手段迅速恢复了生机。后来，施乐公司在开发新型数字成像技术的竞争中又落后于惠普公司与柯达公司，又陷入了困境。但经过努力，施乐公司又一次摆脱了困境。在世纪之交，施乐又遇到麻烦了，收人增长停滞不前，利润一路下滑，其股票价格一度从63美元下跌到7美元。“世界头号复印机生产企业濒临破产”的传言四起。
为了摆脱困境，施乐公司提出了一个重组方案，即大幅度削减生产开支，减少日常管理费用，同时缩减在发展中市场的业务规模。除销售人员外，施乐公司已经停止雇用新的员工。
此外，施乐公司还积极出售部分资产，以缓解目前现金不足的困难，其中包括一些公司的核心资产。尽管如此，这些措施仍无法使得施乐彻底摆脱所面临的困境。施乐公司决心采取一项根本性的措施，那就是仿效郭士纳在20世纪90年代初对IBM的改造。为了获得郭士纳的魔法，施乐公司在1997年聘请了曾经长期追随郭士纳的里克·托曼出任公司的首席营运官。1999年4月，托曼升任首席执行官并且开始实施一项大规模的重组计划，目的是将施乐公司彻底改造成一家像IBM的企业，出售“解决方案”——软件、咨询及文件的制作和储存，而不仅仅是生产和销售利润日趋降低的复印机。
尽管这是一个诱人的战略改变，但施乐公司需要的不仅仅是这些，它更需要的是如何具体实施与执行，也就是说施乐公司应如何将战略、人力与企业运作协调和整合起来。在托曼的重组中，推销员被调离了有利可图的地区并被放在了集中关注工业企业的推销小组中，他们失去了与顾客的联系，相应地这些推销小组为企业所提出的建议显得不到位。施乐公司还试图将36个开票中心合并为3个以便降低经营成本，这一做法使得施乐公司的推销员几乎要花费一半的时间来核对顾客的订单，以便确认这些订单已经开出了发票并且按时交货。此外，在市场需求十分旺盛的时候，托曼却下令大幅降低许多产品的价格，这使公司的情况变得更糟，因为这样做虽然增加了营业收人，但同时也导致了利润的下降。总之，这些执行措施使得整个施乐公司士气极度低落。面对竞争对手毫不留情的进攻，施乐公司继续滑坡。
在这种情形下，施乐公司不得不解雇托曼，重新启用阿莱尔(施乐公司董事长，既是托曼的前任又是他的继任者)。毕生在施乐公司工作的阿莱尔是从该公司的赊销部门逐渐提升到公司顶层的，在他的感召下，公司的经理们表现出了强烈的忠诚。但事实上他并不是一位特别有执行力的领导者，而且与托曼一样，他缺乏实际经营经验，而良好的人际关系并不能成为他最有力的优势。其结果是公司的颓势并未受到制止。施乐公司继续丢失市场份额，同时开账单的问题也没有得到很好的解决，而呆坏账却一直在急剧增加。结果是不仅阿莱尔受到批评，其他高级经理的执行能力也受到质疑。这种在执行力方面表现出来的软弱现象一直延伸到施乐公司的董事会。董事会里充斥着大量的政界要人或者在彼此公司中担任董事的人。施乐公司缺少的是懂得如何在一个混乱的技术变革时代对一家企业改造的管理人才。
许多面临困境的企业都会像施乐那样，先找一个听起来很有名的“能人”，然后拷贝一套已在其他公司或在理论上行之有效的经营理念和战略，并希冀由此而带领公司走出困境。然而，期望的结果往往难以实现。因为在此过程中，经常会因领导者的执行力不足而导致重组失败。可以说，如果没有足够的执行力，最好的战略、员工或者管理工具都难以发挥应有的作用。对于此时的施乐公司来说，真正需要的是上下达成执行力。而要做到这一点，领导者就必须亲自参与到企业中，并落实决策于企业的具体行动中。中山大学管理学院副院长、副教授、博士顾乃康
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听《执行》作者拉姆·查兰谈领导力
《新华航空》
一把手？二把手？还是普通的员工？
对于大部分人来说，被提升为管理层人员是值得庆祝的事情。他或许会和自己的家人出去共进晚餐或许会买一辆他早就看中的Palm VII。但是在这之后，他们会发现作为一个管理人员必须具备与普通职员不同的技能。这时，他们就必须解决涉及到人的问题，聘用人员、给员工反馈以及调停部门中的争论。如果幸运的话，公司会把他们送去上各种管理的培训课程，如果他们的上司能够在日常工作中给予他们一些实际指导，那么他们的成功几率似乎还会大大增加。然而，管理人员在财务数字上的失败早已经不是第一次了。在由拉姆-查兰与其他人合著的《领导力序列，如何建立强有力的的管理层》这本书中，他们提到组织中不同层面的管理者都需要不同的技巧，处理问题也有不同的侧重点。比如，对于一线管理者来说，他应该不再老是自己具体做某一件事，而是得适当授权。新任管理者们则应该着手跨部门的建立起高效的团队，而不是过分专注于他们“起家”部门的发展状况。
拉姆-查兰及其合作者认为，当一些经理可以自然成熟的进入他们的新角色时，他们最需要的就是培训和持续的反馈。如果一个公司不能适时给予这种支持，那么他们也就反向纵容了一些绩效不良的经理人破坏整个管理序列，从而也将严重影响到将来的领导层。
下面是〈执行〉作者拉姆查兰作出的一些问答。
Q:假设我已经被提升为管理人员，您认为我会在什么地方遇到难题？
A:许多地方，但是最重要的是在于你的思维状态：你是准备去提高向你下属的效率，还是打算自己去处理一些事？通过他人把事情做成其实是非常困难的事情。以前你有可能更加地专注于你的专业知识上，但现在你就应该更多地专注于人的问题上了。也许你已经学会将自己的专业知识暂时放在一边，但是如果你还没有学会，那么你将不会向前进，而你的下属也不会。
Q:您曾经说过第二层面的领导者就是成为经理人的管理者。您认为在这个阶段什么是最重要的？
A:这个阶段是质变的起始阶段，也就是你再也不可能通过直接了解企业的各项细节来管理公司。你会有一群经理人向你汇报。你将在别人结论的基础上再得出自己的结论。你是否有看到全局的能力？你能辨别出哪些是真正有领导能力的人吗？你将如何分配你的时间？你如何掌控你自身的利益？你如何能得到有用的信息？你是否能够激励那些并不直接汇报给你的人？
Q:商业导师的作用是什么？
A:导师主要帮助你成长和发展，但是不可能帮你清除所有的“政治地雷”。如果你已经成长成熟，你就可以在任何地方找到工作。但依赖“教父”绝对不是明智的行为。你必须足够自信、足够的自立，这样你就可以说“我还能在其他地方得到CEO的职位！”
Q:对于二把手来说最关键的是什么？
A:做一个成功的二把手必须具备三点：首先，是否二把手有成为一把手的打算？如果是这样，而一把手又不可能很快退休，你认为会怎样？必然是二把手离开。第二，二把手的工作不同于一把手的工作。二把手的工作是非常具体、琐碎的。而一把手的工作则更加“高屋建瓴”，他需要处理外部环境的变化，和董事会打交道，内部政治等等等等。如果你在二把手的位置上待得太久，你的思维定式也许会使你不具备当一把手的素质。第三，一把手和二把手之间的私交。如果你们的关系并不好，那就算了，因为总会有人能插进来。
Q:目前有关通用电器人才培养的报道非常多。为什么其他公司没有能培养出优秀的管理人呢？
A:非常简单的道理。GE的CEO杰克韦尔奇有60%的时间花在人的问题上。如果其他的CEO也这样做的话，他们同样也会获得像杰克韦尔奇那样的成就。还有一些人可能认为他们已经这样做了，但是他们并没有真正地做到。杰克不光花时间，更花心思，而且一直保持跟进。他这样做了整整二十年，怎么可能没有结果？
Q您认为近来CEO的调换为何如此频繁？
A:因为对他们的要求是很现实的。现在被解雇的每一个CEO，董事会都是做了正确的决定。董事会自然会挑选他们认为合适的人来担任此项工作。
Q:如果我是个副总裁，那么我应该如何安排我的时间？
A:首先，在每天下班的时候，你都应该清楚你的客户是谁，利润来自哪里，其中你的贡献是什么？其次，你应该知道哪些人是你的关键员工。他们到底能力怎么样？我如何能够让他们真正象一个团队那样有效协作？我怎样才能使他们发挥得最好？我怎样能让他们每三年就进步一倍？
Q:您的书中提到管理层共分六个层面，那么平面结构的组织又如何呢？
A :没有哪个员工超过1000人的公司是不分级的，这是有原因的。你必须要分配资源，同时你分配员工。在这个过程中，你其实已经建立了等级。
Q:如果我还是一个普通员工，我如何才能向我的上司证明我已经具备一个经理人的素质？
A:去完成一个任务，组织一个团队。作出一个项目来。表现你有足够的组织协调能力。如果你有能力，就不可能看不见。
Q:但是如果我的上司仍然没有认可我的能力呢？
A:如果你还是没有机会，你可以考虑到其他地方发展。不要自己设置障碍。毕竟现在是自由的社会。如果你有足够的自信，将有很多工作等着你。最终，如果你的上司流失了许多员工，人们也会不禁问“这个上司是不是有问题？”
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“执行”须迈4道坎
《计算机世界》
高丽华/文
随着美国人拉里·博西迪和拉姆·查兰《执行》一书中文版的问世，有关“执行”的讨论一时间热闹了许多。有人断言，企业间过招，比拼的就是“执行力”，而中国企业缺的恰恰也是“执行力”。
执行力缺乏，再好的战略也是空谈。可“执行力”究竟为何物？知识还是经验？人品还是禀赋？规章还是艺术？又似乎难以说得清。本着“复杂归于简单”的原则，是否可以认为:“执行力”其实就是迈过下列4道坎的能力，它们分别是：自我、决策、规章、细节。
第一道坎:自我。在经理人的素质中，“坚定的职业目标”通常被列在首位。这是因为，每一个新的目标，都是对经理人自我意志和人格的挑战，倘若“自我”这道坎迈不过去，后面所有的事情都无从谈起。很多情况下，企业执行力的比拼，其实就是经理人决心和意志的比拼。作为一个优秀的经理人，认准了的事情，必须身先士卒、百折不挠。迈这道坎也最能够显示经理人的人格力量，由此产生的巨大的示范和凝聚作用，能够有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
第二道坎:决策。当我们说经理人的“执行”为的是贯彻落实老板的“决策”的时候，千万不要忘记，“执行”与“决策”的区别是相对的。多数情况下，执行也是一种决策，反过来说，决策也必须考虑到执行。由这个角度看，“执行力”也是一种“决策力”，有着良好执行力的经理人必须是务实的决策者，善于把“执行”和“决策”衔接起来，迈过决策的“可操作性”这道坎。
第三道坎:规章。企业的“执行力”最终表现为团队力量，经理人只是“执行”的组织者。不言而喻，要形成作为团队力量的强大执行力，规章是必不可少的。团队力量需要组织和协调，员工行为需要激励和约束，这些都离不开一套科学公正、切实可行的规章制度，合格的执行者必须有能力迈过这道坎，建立并随时审视企业的规章制度。归根结底，企业管理的基础应当建立在法制而非人治的基础之上，后者有太多的随意性和不确定性。而企业法治靠的就是规章。
第四道坎:细节。在“执行力”要迈的4道坎中，细节是最个性化、最不可复制的，理应属于“艺术”的范畴。通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树(尽管他一本书的版权就卖了700万美元)，而是他作为通用电气总裁身体力行的一些管理细节：手写“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工；能叫出1000多位通用电气管理人员的名字；亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人等等。国内一家网站CEO就此认为管理一半是科学，一半是艺术。所谓“在商场上，每一笔生意都是独一无二的”，成功的执行者必不可少的一个素质正在于，他们能够针对具体环境巧妙设计出解决问题的细节，这些细节体现着一个人处置问题的原创性和想象力，因而也是这个时代最稀缺、最宝贵的东西。从这层意义上可以说，作为“执行者”的企业家是不可能成批生产的。
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海信董事长周厚健：执行力是竞争力最终体现
中华工商时报
张宪春
2003年初，拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行———如何完成任务的学问》一书风行世界。当许多人把公司经营失败归咎于错误的经营策略时，本书的两位作者却开宗明义地点出是“执行力”分出企业的优劣成败。此外，博西迪和查兰还告诉企业领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。从另一个角度讲，《执行》一书之所以能畅销全世界，也说明执行力不强是全世界企业界乃至政府职能部门都共同存在的问题。因为，战略的正确不能保证政府和企业的成功，成功的政府和企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位。
这里所说的“执行”，被解释为是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。
在中国企业界，当越来越多的企业撇去浮华，开始转向理性与务实的时候，企业管理者们再也不能忍受让华丽的战略和美妙的远景目标仅仅成为纸上文章，他们更关注如何让这些战略和远景落地。有关“执行”的话题，也就不断地出现在许多知名企业的高层的言谈话语之中。海信集团董事长周厚健，对“执行”的见解就颇有新意。
成败关键在“执行”
记者：海信集团2003年实现销售收入221亿元，增长幅度为14.5%。您对这个业绩怎样评价？
周厚健：去年，海信电视、空调、冰箱、手机等主导产品的产销规模有了较大增长，海外市场开拓、产业结构优化等也取得不小的成绩，经营质量得到进一步提高，为今后健康持续的发展打下较好的基础。
记者：作为一个销售收入200多亿元的大型企业集团，要想每年都保持稳步增长，也不是一件容易的事情。企业做大了，会有这样那样的问题。
周厚健：企业在做大的过程中的确会有很多问题，但海信目前急需解决的问题仍然是执行力不强的问题。其主要表现：一是不能将好的思路落实于具体执行时间表上，导致好的思路和策略形成空谈；二是安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感；三是执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。成败关键在执行。而企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了干部、员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了企业的整体利益。长此以往，它将会断送企业的事业。
记者：有这么严重吗？
周厚健：一点也不夸张。在上世纪90年代以后，凡是发展快且发展好的世界级企业，都是执行力好的企业。就连世界首富比尔·盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁鲁·郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。
Cisco是全世界做网络设备最大的公司，也是2000年全世界股票市值最大的公司，这样一个拥有垄断技术的公司，其核心竞争力是不是技术？不久前Cisco全球副总裁林正刚来海信时，我向他提出这个问题，他竟然不认为Cisco的成功在于技术，而在于执行力。由此可见，“执行力”在世界级大公司被看得有多重。
某大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理办法。出乎意料的是，日本只派了几个人来。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？仍然是执行力，而这也正是国内很多企业包括海信所缺少的。可见仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。没有执行力，就没有核心竞争力。
执行关键在团队
记者：企业执行力不强主要是由哪些原因造成的呢？
周厚健：一是管理者没有常抓不懈，管理者对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾，导致即使有好的制度、规定也得不到有效的执行；二是出台管理制度时不严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从；三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行；执行的过程过于烦琐、不合理。比如处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。
在企业的经营与管理中，建立企业的愿景、战略与计划以及强调对人力资源、财务资源和实物资源的管理固然重要，但如何将这些管理的重要方面有效地联结和整合起来，可能才是企业真正在竞争中取胜的根本保证。这种整合的能力就是目前许多优秀企业家和学者所强调的“执行力”。
托马斯和伯恩在他们的《执行力》一书中所叙述的施乐公司因缺乏执行力而使得公司陷入困境的故事，深刻地体现了执行力的威力。在历史上，施乐公司几乎是复印机的同义词，但这家历史悠久的老牌企业曾差点被日本复印机制造商淘汰，因为后者推出的复印机的销售价格仅相当于施乐公司的生产成本。然而，施乐公司通过降低成本、重新关注施乐公司的顾客群和采取提高产品质量等手段迅速恢复了生机。后来，施乐公司在开发新型数字成像技术的竞争中又落后于惠普公司与柯达公司，又陷入了困境。但经过努力，施乐公司又一次摆脱了困境。在世纪之交，施乐又遇到麻烦了，收人增长停滞不前，利润一路下滑，其股票价格一度从63美元下跌到7美元。“世界头号复印机生产企业濒临破产”的传言四起。
为了摆脱困境，施乐公司提出了一个重组方案，即大幅度削减生产开支，减少日常管理费用，同时缩减在发展中市场的业务规模。除销售人员外，施乐公司已经停止雇用新的员工。
此外，施乐公司还积极出售部分资产，以缓解目前现金不足的困难，其中包括一些公司的核心资产。尽管如此，这些措施仍无法使得施乐彻底摆脱所面临的困境。施乐公司决心采取一项根本性的措施，那就是仿效郭士纳在20世纪90年代初对IBM的改造。为了获得郭士纳的魔法，施乐公司在1997年聘请了曾经长期追随郭士纳的里克·托曼出任公司的首席营运官。1999年4月，托曼升任首席执行官并且开始实施一项大规模的重组计划，目的是将施乐公司彻底改造成一家像IBM的企业，出售“解决方案”——软件、咨询及文件的制作和储存，而不仅仅是生产和销售利润日趋降低的复印机。
尽管这是一个诱人的战略改变，但施乐公司需要的不仅仅是这些，它更需要的是如何具体实施与执行，也就是说施乐公司应如何将战略、人力与企业运作协调和整合起来。在托曼的重组中，推销员被调离了有利可图的地区并被放在了集中关注工业企业的推销小组中，他们失去了与顾客的联系，相应地这些推销小组为企业所提出的建议显得不到位。施乐公司还试图将36个开票中心合并为3个以便降低经营成本，这一做法使得施乐公司的推销员几乎要花费一半的时间来核对顾客的订单，以便确认这些订单已经开出了发票并且按时交货。此外，在市场需求十分旺盛的时候，托曼却下令大幅降低许多产品的价格，这使公司的情况变得更糟，因为这样做虽然增加了营业收人，但同时也导致了利润的下降。总之，这些执行措施使得整个施乐公司士气极度低落。面对竞争对手毫不留情的进攻，施乐公司继续滑坡。
在这种情形下，施乐公司不得不解雇托曼，重新启用阿莱尔(施乐公司董事长，既是托曼的前任又是他的继任者)。毕生在施乐公司工作的阿莱尔是从该公司的赊销部门逐渐提升到公司顶层的，在他的感召下，公司的经理们表现出了强烈的忠诚。但事实上他并不是一位特别有执行力的领导者，而且与托曼一样，他缺乏实际经营经验，而良好的人际关系并不能成为他最有力的优势。其结果是公司的颓势并未受到制止。施乐公司继续丢失市场份额，同时开账单的问题也没有得到很好的解决，而呆坏账却一直在急剧增加。结果是不仅阿莱尔受到批评，其他高级经理的执行能力也受到质疑。这种在执行力方面表现出来的软弱现象一直延伸到施乐公司的董事会。董事会里充斥着大量的政界要人或者在彼此公司中担任董事的人。施乐公司缺少的是懂得如何在一个混乱的技术变革时代对一家企业改造的管理人才。
许多面临困境的企业都会像施乐那样，先找一个听起来很有名的“能人”，然后拷贝一套已在其他公司或在理论上行之有效的经营理念和战略，并希冀由此而带领公司走出困境。然而，期望的结果往往难以实现。因为在此过程中，经常会因领导者的执行力不足而导致重组失败。可以说，如果没有足够的执行力，最好的战略、员工或者管理工具都难以发挥应有的作用。对于此时的施乐公司来说，真正需要的是上下达成执行力。而要做到这一点，领导者就必须亲自参与到企业中，并落实决策于企业的具体行动中。中山大学管理学院副院长、副教授、博士顾乃康
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听《执行》作者拉姆·查兰谈领导力
《新华航空》
一把手？二把手？还是普通的员工？
对于大部分人来说，被提升为管理层人员是值得庆祝的事情。他或许会和自己的家人出去共进晚餐或许会买一辆他早就看中的Palm VII。但是在这之后，他们会发现作为一个管理人员必须具备与普通职员不同的技能。这时，他们就必须解决涉及到人的问题，聘用人员、给员工反馈以及调停部门中的争论。如果幸运的话，公司会把他们送去上各种管理的培训课程，如果他们的上司能够在日常工作中给予他们一些实际指导，那么他们的成功几率似乎还会大大增加。然而，管理人员在财务数字上的失败早已经不是第一次了。在由拉姆-查兰与其他人合著的《领导力序列，如何建立强有力的的管理层》这本书中，他们提到组织中不同层面的管理者都需要不同的技巧，处理问题也有不同的侧重点。比如，对于一线管理者来说，他应该不再老是自己具体做某一件事，而是得适当授权。新任管理者们则应该着手跨部门的建立起高效的团队，而不是过分专注于他们“起家”部门的发展状况。
拉姆-查兰及其合作者认为，当一些经理可以自然成熟的进入他们的新角色时，他们最需要的就是培训和持续的反馈。如果一个公司不能适时给予这种支持，那么他们也就反向纵容了一些绩效不良的经理人破坏整个管理序列，从而也将严重影响到将来的领导层。
下面是〈执行〉作者拉姆查兰作出的一些问答。
Q:假设我已经被提升为管理人员，您认为我会在什么地方遇到难题？
A:许多地方，但是最重要的是在于你的思维状态：你是准备去提高向你下属的效率，还是打算自己去处理一些事？通过他人把事情做成其实是非常困难的事情。以前你有可能更加地专注于你的专业知识上，但现在你就应该更多地专注于人的问题上了。也许你已经学会将自己的专业知识暂时放在一边，但是如果你还没有学会，那么你将不会向前进，而你的下属也不会。
Q:您曾经说过第二层面的领导者就是成为经理人的管理者。您认为在这个阶段什么是最重要的？
A:这个阶段是质变的起始阶段，也就是你再也不可能通过直接了解企业的各项细节来管理公司。你会有一群经理人向你汇报。你将在别人结论的基础上再得出自己的结论。你是否有看到全局的能力？你能辨别出哪些是真正有领导能力的人吗？你将如何分配你的时间？你如何掌控你自身的利益？你如何能得到有用的信息？你是否能够激励那些并不直接汇报给你的人？
Q:商业导师的作用是什么？
A:导师主要帮助你成长和发展，但是不可能帮你清除所有的“政治地雷”。如果你已经成长成熟，你就可以在任何地方找到工作。但依赖“教父”绝对不是明智的行为。你必须足够自信、足够的自立，这样你就可以说“我还能在其他地方得到CEO的职位！”
Q:对于二把手来说最关键的是什么？
A:做一个成功的二把手必须具备三点：首先，是否二把手有成为一把手的打算？如果是这样，而一把手又不可能很快退休，你认为会怎样？必然是二把手离开。第二，二把手的工作不同于一把手的工作。二把手的工作是非常具体、琐碎的。而一把手的工作则更加“高屋建瓴”，他需要处理外部环境的变化，和董事会打交道，内部政治等等等等。如果你在二把手的位置上待得太久，你的思维定式也许会使你不具备当一把手的素质。第三，一把手和二把手之间的私交。如果你们的关系并不好，那就算了，因为总会有人能插进来。
Q:目前有关通用电器人才培养的报道非常多。为什么其他公司没有能培养出优秀的管理人呢？
A:非常简单的道理。GE的CEO杰克韦尔奇有60%的时间花在人的问题上。如果其他的CEO也这样做的话，他们同样也会获得像杰克韦尔奇那样的成就。还有一些人可能认为他们已经这样做了，但是他们并没有真正地做到。杰克不光花时间，更花心思，而且一直保持跟进。他这样做了整整二十年，怎么可能没有结果？
Q您认为近来CEO的调换为何如此频繁？
A:因为对他们的要求是很现实的。现在被解雇的每一个CEO，董事会都是做了正确的决定。董事会自然会挑选他们认为合适的人来担任此项工作。
Q:如果我是个副总裁，那么我应该如何安排我的时间？
A:首先，在每天下班的时候，你都应该清楚你的客户是谁，利润来自哪里，其中你的贡献是什么？其次，你应该知道哪些人是你的关键员工。他们到底能力怎么样？我如何能够让他们真正象一个团队那样有效协作？我怎样才能使他们发挥得最好？我怎样能让他们每三年就进步一倍？
Q:您的书中提到管理层共分六个层面，那么平面结构的组织又如何呢？
A :没有哪个员工超过1000人的公司是不分级的，这是有原因的。你必须要分配资源，同时你分配员工。在这个过程中，你其实已经建立了等级。
Q:如果我还是一个普通员工，我如何才能向我的上司证明我已经具备一个经理人的素质？
A:去完成一个任务，组织一个团队。作出一个项目来。表现你有足够的组织协调能力。如果你有能力，就不可能看不见。
Q:但是如果我的上司仍然没有认可我的能力呢？
A:如果你还是没有机会，你可以考虑到其他地方发展。不要自己设置障碍。毕竟现在是自由的社会。如果你有足够的自信，将有很多工作等着你。最终，如果你的上司流失了许多员工，人们也会不禁问“这个上司是不是有问题？”
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“执行”须迈4道坎
《计算机世界》
高丽华/文
随着美国人拉里·博西迪和拉姆·查兰《执行》一书中文版的问世，有关“执行”的讨论一时间热闹了许多。有人断言，企业间过招，比拼的就是“执行力”，而中国企业缺的恰恰也是“执行力”。
执行力缺乏，再好的战略也是空谈。可“执行力”究竟为何物？知识还是经验？人品还是禀赋？规章还是艺术？又似乎难以说得清。本着“复杂归于简单”的原则，是否可以认为:“执行力”其实就是迈过下列4道坎的能力，它们分别是：自我、决策、规章、细节。
第一道坎:自我。在经理人的素质中，“坚定的职业目标”通常被列在首位。这是因为，每一个新的目标，都是对经理人自我意志和人格的挑战，倘若“自我”这道坎迈不过去，后面所有的事情都无从谈起。很多情况下，企业执行力的比拼，其实就是经理人决心和意志的比拼。作为一个优秀的经理人，认准了的事情，必须身先士卒、百折不挠。迈这道坎也最能够显示经理人的人格力量，由此产生的巨大的示范和凝聚作用，能够有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
第二道坎:决策。当我们说经理人的“执行”为的是贯彻落实老板的“决策”的时候，千万不要忘记，“执行”与“决策”的区别是相对的。多数情况下，执行也是一种决策，反过来说，决策也必须考虑到执行。由这个角度看，“执行力”也是一种“决策力”，有着良好执行力的经理人必须是务实的决策者，善于把“执行”和“决策”衔接起来，迈过决策的“可操作性”这道坎。
第三道坎:规章。企业的“执行力”最终表现为团队力量，经理人只是“执行”的组织者。不言而喻，要形成作为团队力量的强大执行力，规章是必不可少的。团队力量需要组织和协调，员工行为需要激励和约束，这些都离不开一套科学公正、切实可行的规章制度，合格的执行者必须有能力迈过这道坎，建立并随时审视企业的规章制度。归根结底，企业管理的基础应当建立在法制而非人治的基础之上，后者有太多的随意性和不确定性。而企业法治靠的就是规章。
第四道坎:细节。在“执行力”要迈的4道坎中，细节是最个性化、最不可复制的，理应属于“艺术”的范畴。通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树(尽管他一本书的版权就卖了700万美元)，而是他作为通用电气总裁身体力行的一些管理细节：手写“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工；能叫出1000多位通用电气管理人员的名字；亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人等等。国内一家网站CEO就此认为管理一半是科学，一半是艺术。所谓“在商场上，每一笔生意都是独一无二的”，成功的执行者必不可少的一个素质正在于，他们能够针对具体环境巧妙设计出解决问题的细节，这些细节体现着一个人处置问题的原创性和想象力，因而也是这个时代最稀缺、最宝贵的东西。从这层意义上可以说，作为“执行者”的企业家是不可能成批生产的。
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海信董事长周厚健：执行力是竞争力最终体现
中华工商时报
张宪春
2003年初，拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行———如何完成任务的学问》一书风行世界。当许多人把公司经营失败归咎于错误的经营策略时，本书的两位作者却开宗明义地点出是“执行力”分出企业的优劣成败。此外，博西迪和查兰还告诉企业领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。从另一个角度讲，《执行》一书之所以能畅销全世界，也说明执行力不强是全世界企业界乃至政府职能部门都共同存在的问题。因为，战略的正确不能保证政府和企业的成功，成功的政府和企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位。
这里所说的“执行”，被解释为是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。
在中国企业界，当越来越多的企业撇去浮华，开始转向理性与务实的时候，企业管理者们再也不能忍受让华丽的战略和美妙的远景目标仅仅成为纸上文章，他们更关注如何让这些战略和远景落地。有关“执行”的话题，也就不断地出现在许多知名企业的高层的言谈话语之中。海信集团董事长周厚健，对“执行”的见解就颇有新意。
成败关键在“执行”
记者：海信集团2003年实现销售收入221亿元，增长幅度为14.5%。您对这个业绩怎样评价？
周厚健：去年，海信电视、空调、冰箱、手机等主导产品的产销规模有了较大增长，海外市场开拓、产业结构优化等也取得不小的成绩，经营质量得到进一步提高，为今后健康持续的发展打下较好的基础。
记者：作为一个销售收入200多亿元的大型企业集团，要想每年都保持稳步增长，也不是一件容易的事情。企业做大了，会有这样那样的问题。
周厚健：企业在做大的过程中的确会有很多问题，但海信目前急需解决的问题仍然是执行力不强的问题。其主要表现：一是不能将好的思路落实于具体执行时间表上，导致好的思路和策略形成空谈；二是安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感；三是执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。成败关键在执行。而企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了干部、员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了企业的整体利益。长此以往，它将会断送企业的事业。
记者：有这么严重吗？
周厚健：一点也不夸张。在上世纪90年代以后，凡是发展快且发展好的世界级企业，都是执行力好的企业。就连世界首富比尔·盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁鲁·郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。
Cisco是全世界做网络设备最大的公司，也是2000年全世界股票市值最大的公司，这样一个拥有垄断技术的公司，其核心竞争力是不是技术？不久前Cisco全球副总裁林正刚来海信时，我向他提出这个问题，他竟然不认为Cisco的成功在于技术，而在于执行力。由此可见，“执行力”在世界级大公司被看得有多重。
某大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理办法。出乎意料的是，日本只派了几个人来。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？仍然是执行力，而这也正是国内很多企业包括海信所缺少的。可见仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。没有执行力，就没有核心竞争力。
执行关键在团队
记者：企业执行力不强主要是由哪些原因造成的呢？
周厚健：一是管理者没有常抓不懈，管理者对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾，导致即使有好的制度、规定也得不到有效的执行；二是出台管理制度时不严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从；三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行；执行的过程过于烦琐、不合理。比如处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。
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